روش PDCA (برنامه‌ریزی – اجرا – بررسی و نظارت – اقدام) که به چرخه دمینگ PDCA معروف است روشی اساسی برای بهبود فرایند‌ها است. چارچوبی که فرایند‌های سازمانی را به وسیلهٔ آن می‌توان تغییر و یا بهبود داد.

چرخه دمینگ PDCA چیست؟

چرخه دمینگ PDCA روشی است که با کمک آن می‌توان بهبود مستمر فرایند‌های کسب و کار را تجربه کرد. این چرخه متشکل از ۴ مرحله است؛ که هر مرحلهٔ آن بر اساس بازخوردی که از مرحلهٔ قبل می‌گیرد اجرا می‌شود. به وسیلهٔ چرخهٔ دمینگ می‌توان نحوهٔ اجرای فرایند، شناسایی نحوهٔ بهبود فرایند و در آخر اجرای تغییرات مربوط به فرایند را تبیین کرد.

مفهوم چرخه دمینگ PDCA  اولین بار در دههٔ ۵۰ میلادی توسط دکتر ویلیامز ادوارد دمینگ مهندس و مشاور مدیریت سرشناس آمریکایی مطرح شد.

چرخهٔ دمینگ شامل ۴ مرحله است:

برنامه‌ریزی: شناسایی این که چه مشکلی وجود دارد و آنالیز کردن این مشکل. یافتن ناکارآمدی‌ها. توسعهٔ راهکار‌های ممکن.

اجرا: به کارگیری راهکار در مقیاسی کوچک (به منظور کاهش دادن ریسک).

بررسی: مقایسهٔ فرایند‌ جدید با فرایند قدیمی و میزان کارایی آن‌ها. پاسخ به این سوال که آیا نگاه‌مان به مشکل و راهکار درست بوده؟ در صورتی که میزان کارایی راهکار کم‌تر از میزان انتظار باشد به مرحلهٔ «برنامه‌ریزی» برمی‌گردیم و گزینه‌های بهتر را بررسی می‌کنیم.

اقدام: به کار گرفتن راهکار در مقیاسِ کلِ کسب و کار در صورت مفید واقع شدن راهکار در مراحل قبل.

چرخه دمینگ یا PDCA

چرخه دمینگ یا PDCA

چرخه دمینگ PDCA در صورت ترکیب با روش‌های دیگر بهبود فرایند می‌تواند نقش چارچوبی کاملا مفید برای کسب و کار را بازی کند.

دو موضوع کاربردی رایج چرخه دمینگ PDCA:

حل مسئله: هر وقت در سازمان چیزی شکست می‌خورد یا عملکردش آن‌گونه که باید باشد نیست؛ چرخهٔ دمینگ PDCA می‌تواند به عنوان ابزاری برای تحلیل و علت‌یابی مشکل و ارائهٔ یک راهکار مورد استفاده قرار بگیرد.

بهبود فرایند: این حقیقت که چیزی کار می‌کند به این معنی نیست که در بهترین حالت خود کار می‌کند. از چرخهٔ دمینگ PDCA می‌توان به عنوان ابزاری برای یافتن ظرفیت‌های پیشرفت در فرایند‌های موجود نیز استفاده نمود.

۴ مرحلهٔ چرخه دمینگ PDCA

برنامه‌ریزی

قبل از اعمال هر گونه تغییر در فرایند باید مشکلاتی که احتمالاً با آن مواجه خواهیم شد را به شکل دقیق مشخص کنیم.

اگر در سازمان ما مشکلی وجود دارد که باید حل شود برای پیدا کردن ریشه‌های این مشکل می‌توان از روش تحلیلی «۵ چرا» استفاده کرد. روش «۵ چرا» بر این ایده استوار است که آن قدر به سوال پرسیدن، با تاکید بر سوال‌هایی که با «چرا؟» شروع می‌شوند، ادامه می‌دهیم تا ریشهٔ اصلی بروز مشکل پیدا شود.

به مثال زیر نگاه کنید:

۱. چرا فروش کاهش داشته است؟

  • زیرا عملکرد تیم فروش چندان مناسب نیست.

۲. چرا؟

  • لیست مشتریان بالقوه جدید نسبت به محصول بی علاقه و سرد هستند.

۳. چرا؟

  • واحد بازاریابی با پیمانکار جدیدی برای استخراج لیست مشتریان بالقوه کار را شروع کرده است.

۴. چرا؟

  • واحد مالی پیشنهاد همکاری پیمانکار بازاریابی قبلی را رد کرده بود.

۵. چرا؟

  • پیمانکار قبلی حق کمیسیون را ۱۵ درصد افزایش داده بود.

به محض این که متوجه ریشهٔ اصلی بروز مشکل شدیم کار بر روی راهکار را شروع می‌کنیم. در مورد مثال بالا اگر سازمان با درآمد قابل توجهی روبرو باشد، همکاری با شریک تجاری قبلی حتی با وجود افزایش نرخ کمیسیون ایدهٔ خوبی است. البته راهکار دیگر این است که به دنبال شرکای تجاری  جدیدی بود.

اگر فرایند ما به درستی در حال کار کردن است و با این وجود به دنبال بهبود فرایند خود هستیم باید به گزینهٔ مدل‌سازی فرایند نیز فکر کنیم. برای این کار ابتدا باید نحوهٔ کارکرد فرایند را درک کرده و سپس دیاگرام گردش کار آن را بسازیم. به عنوان مثال گردش کار پذیرش مشتری جدید را در نظر بگیرید.

با استفاده از این دیاگرام می‌توان ناکارآمدی‌های فرایند را شناسایی کرد و به دنبال ایده‌هایی برای بهبود آن بود.

اجرا

وقتی راهکار مناسب برای حل یک مشکل و یا روش جدیدی برای بهینه‌سازی فرایند‌ها‌ی‌ کسب‌و‌کار پیدا کردیم دیگر می‌توانیم استقرار آن را آغاز کنیم.

اما در ابتدا باید این راهکار مناسب در مقیاس کوچکی استقرار داده شود. چون در ابتدا اجرای راهکار در مقیاس کل سازمان با ریسک زیادی همراه است و به موفقیت آن در حل مسئله نمی‌توان به صورت کامل مطمئن بود. مقیاس اجرا بستگی به نوع فرایند و شرایط سازمان دارد.

بررسی

حالا که داده‌های عملکردی فرایند جدید مبتنی بر تجربه و آزمایش در مقیاس کوچک را داریم می‌توانیم آن را با اطلاعات فرایند قدیمی مقایسه کنیم.

در این مرحله بسیار مهم است که رویکردی انتقادی و سخت‌گیرانه داشته باشیم. در نگاه اول ممکن است راهکار ما طبق برنامه کار کند ولی کمی بعد ممکن است متوجه این موضوع شویم که این کارکرد در دوره‌ای کوتاه مدت رخ داده و در مدت طولانی پاسخگوی انتظارات نیست.

به عنوان مثال در مورد فرایند جدید ممکن است بتوانیم میزان خروجی محصول را افزایش دهیم. در ابتدا این فوق العاده به نظر می‌رسد ولی کمی بعد امکان بروز نقص در فرایند جدید همه چیز را به پله اول برگرداند.

همیشه باید سایر گزینه‌های موجود را هم در نظر داشت مگر این که به صورت ۱۰۰ درصد از بهترین عملکرد راهکار مطمئن باشیم. اگر نه باید به گام اول یعنی برنامه‌ریزی برگشته و همهٔ مراحل را دوباره طی کنیم. تنها در صورت یافتن بهترین راهکار می توان به مرحلهٔ آخر رفت.

اقدام

در پایان می‌توان شروع به استفاده از راهکار در مقیاس کلی سازمان نمود. باید این را در نظر داشته باشیم که PDCA یک حلقه است نه مسیری که پایان داشته باشد.

وقتی عملکرد بهتر فرایند خود را مشاهده می‌کنیم نمی‌توان متوجه شد که واقعا این بهترین حالت ممکن عملکرد فرایند است یا نه. شاید در آینده روش بهتری برای انجام مراحل فرایند پیدا کنیم یا این که با یک نرم‌افزار جدید، اتوماسیون فرایند را پیگری کنیم.

فرایند جدید ما حالا به چارچوبی تبدیل شده که همواره باید برای بهبود آن تلاش کنیم. می‌توان فرایند چرخهٔ دمینگ PDCA را در صورت نیاز برای چندین بار تکرار کرد تا فرایند به حد نهایت ظرفیت عملکردی خود برسد.

 


نظر بدهید

1500 کاراکتر باقیمانده

تعداد نظرات0