گروه مشاوره پانوراما (Panorama Consulting Group)در بخشی از جدیدترین مطالعهٔ جامعی که دربارهٔ ERPها در سال ۲۰۲۱ انجام داده است، به موضوع رویکرد سازمان‌ها و شرکت‌ها و انواع فعالیت‌ها و اقدامات آن‌ها در حوزهٔ مدیریت تغییر هنگام استقرار راهکار ERP می‌پردازد. این گزارش حاوی اطلاعات جالبی است که گرایش‌های عمده و البته خلاء‌ها و کاستی‌های سازمان‌ها در مدیریت تغییر هنگام استقرار ERPها را در سطحی جهانی نشان می‌دهد. ابتدا نگاهی به نتایج این مطالعه که از نظرسنجی از ۱۱۲ سازمان و شرکت (۵۷ درصد آن‌ها استقرار ERP را به صورت کامل در سازمان خود به سرانجام رسانده بودند) انجام شده است بیاندازیم:
فراوانی اقدامات مربوط به مدیریت تغییر هنگام استقرار ERP
این اقدامات به چه چیزی اشاره دارند؟
- طرح ارتباطی (Communication Plan): رویکردی مشخص برای ارائه اطلاعات به ذینفعان که به طور رسمی مشخص می‌کند که چه کسی باید اطلاعات خاصی را دریافت کند، چه زمانی این اطلاعات باید تحویل داده شود و از چه کانال‌های ارتباطی برای ارائه اطلاعات استفاده شود.
- مدیریت تحقق مزایا (Customized Training): روشی که نحوه زمان و منابع برای ایجاد تغییرات مطلوب و تحقق منافع و مزایای مورد انتظار از تغییرات را مشخص می‌کند.
- استراتژی مدیریت تغییر (Benefits Realization Plan): روش و سازوکاری که هدف آن به حداقل رساندن هرگونه تأثیر منفی ناشی از تغییرات است و استفاده از رویکرد تحول مثبت است.
- ارزیابی سطح آمادگی کسب و کار (Business Readiness): معیاری برای سنجش احتمال موفقیت یا شکست یک کسب‌و کار در مسیر انتقال فناوری و تجاری‌سازی است که نیاز به ارزیابی یا نظر تاییدی مرجعی دارد تا بتواند از امکانات و سرمایه دیگران استفاده کند.
- مدیریت مقاومت(Resistance Management): هرگونه فعالیت استراتژیک برنامه‌ریزی‌شده که با هدف کاهش ناسازگاری کارکنان با تغییرات اجرا می‌شود.
- تحلیل اثرات تغییر (Change Impact Analysis): به عنوان فرایندی برای شناسایی پیامدهای بالقوه یک تغییر، یا برآورد آنچه انتظار می‌رود پس از ایجاد تغییر رخ دهد تعریف شده است و ارزیابی بسیاری از ریسک‌های مرتبط با تغییر، از جمله منابع، تلاش‌ها و برنامه‌ها را شامل می‌شود.
- ارزیابی و تحلیل ذینفعان(Stakeholder Assessment): مبحثی در مدیریت کسب‌وکار و مدیریت پروژه، که مهم‌ترین مرحله در مدیریت ذینفعان محسوب می‌شود و به فرایند ارزیابی سیستم‌ها و تغییرات احتمالی مرتبط با اشخاص ذی‌ربط و ذینفعان آن سیستم‌ها، اطلاق می‌شود.
- گروه کانونی(Focus Groups): شیوه‌ای برای جمع‌آوری داده‌های کیفی که افراد را در یک بحث گروهی غیررسمی پیرامون موضوعی خاص یا مجموعه‌ای از موضوعات وارد می‌کند.
- حلقه‌های بازخورد(Feedback Loops): طرحی کلی که نحوه به اشتراک‌گذاری ایده‌ها و نگرانی‌های کاربران نهایی و همچنین نحوه واکنش تیم پروژه به این ایده‌ها و نگرانی‌ها را نشان می‌دهد.
- برنامه کوچینگ(Coaching Plan for Leaders): طرحی کلی دربارهٔ این که رهبران تغییر چگونه باید کارکنان خود را برای پذیرش تغییر هدایت کنند.
بیشتر بخوانید: ۸ مدل مدیریت تغییر – از جان کاتر تا ویرجینیا ساتیر
گرایش‌های عمده و خلاء‌های بزرگ
آموزش‌های اختصاصی و داشتن یک طرح و برنامه ارتباطی (هر دو با ۵۳٫۸ %) برای رهبران تغییر و کارکنان متاثر از استقرار ERP متداول‌ترین اقدامات مربوط به مدیریت تغییر بوده که در بین سازمان‌ها رواج داشته و استفاده از یک طرح و برنامه کوچینگ برای رهبران تغییر کم‌ترین اقبال را داشته است.
در مطالعهٔ امسال تنها ترکیب دو مورد از هر یک از دوازده برنامه و فعالیت مورد اشاره بوده که در بیش از نیمی از سازمان‌ها اجرا شده است. این در حالی است که در مطالعهٔ سال گذشته گروه پانوراما شش مورد از این فعالیت‌ها حداقل توسط نیمی از سازمان‌ها انجام شده بود. کاهش تمرکز بر فعالیت‌های مدیریت تغییر در گزارش امسال احتمالاً بازتابی از این حقیقت است که سازمان‌ها کمتر از گذشته به مدیریت تغییر می‌اندیشند.
از جمله فعالیت‌هایی که اکثر سازمان‌ها در موضوع مدیریت تغییر نادیده گرفته‌اند، داشتن طرح و برنامه‌ای اجرایی برای کوچینگ رهبران تغییر بوده است. برنامه کوچینگ برای رهبران تغییر به برنامه‌هایی اشاره دارد که سازمان برای هدایت رهبران تغییر در جهت سوق دادن کارکنان به سمت پذیرش تغییر در نظر گرفته است. در ادامه با ۶ توصیه برای کوچینگ رهبران و کارکنان در حیطهٔ مدیریت تغییر که از سوی گروه مشاوره پانوراما پیشنهاد شده است آشنا می‌شویم:
۶ توصیه برای کوچینگ رهبران تغییر و کارکنان
۱. حذف موانع
در پی درک وضعیت فردی هر یک از کارکنان و نیروهای خود باشید تا نحوه رفع موانع از سر راه آن‌ها برای افزایش پذیرش را مشخص کنید.
۲. اشتیاق آفرینی با دادن حق انتخاب
واضح و ساده توضیح دهید که انتخاب کارکنان چیست و هر انتخاب خاص چه عواقبی برای آن‌ها در پی دارد.
۳. امیدآفرینی
با بیان هیجان و اشتیاق حقیقی خود به تغییر، میل به تغییر را در بین کارکنان خود نیز ایجاد کنید.
۴. تغییر قوی‌ترین مخالفان
بر بلندترین صداهای مخالف تمرکز کنید تا با تغییر نظر آن‌ها انتشار منفی‌نگری را کاهش داده و به طور مشخص صدای حامیان بالقوه تغییر را بلند کنید.
۵. پررنگ کردن منافع ملموس تغییر
تجربه‌های موفق از تغییر مورد نظر و مطالعات موردی را در سازمان برای رهبران تغییر و کارکنان متاثر از تغییر به اشتراک بگذارید تا آن‌ها با منافع حاصل از تغییر را به طور ملموس آشنا شوند.
۶. استفاده از قدرت و ابزار مالی
از این تاکتیک برای مدیران سطح متوسط و ارشد که در موفقیت پروژه ERP نقش بسیار مهمی دارند استفاده کنید. به عنوان مثال، می‌توانید در ازای پشتیبانی از پروژه به آن‌ها حقوق بیشتری بدهید.
