هوشین کانری اصطلاحی ژاپنی است که تقریباً می‌توان آن را معادل «مدیریت قطب‌نما» دانست.

به واسطهٔ جنگ جهانی دوم کشور ژاپن با خسارت‌های زیربنایی شدیدی روبرو شد و برای ترمیم و بازسازی این خسارت‌ها باید فرایندی طولانی و دشوار را می‌پیمود. پس از جنگ، نیروهای متفقین ژاپن را اشغال و بر فرایند بازسازی نظارت کردند. بسیاری از متخصصان آمریکایی رهسپار ژاپن شدند و با این شرط که این کشور دیگر نیروی نظامی نداشته باشد به بازسازی اقتصاد و زیرساخت‌های آن کمک کردند.

از جمله کسانی که در این فرایند مشارکت داشتند فردی به نام دبلیو ادواردز دمینگ بود که امروز ما او را به عنوان مبدع چرخه دمینگ یا همان PDCA می‌شناسیم. در شروع کار یکی از اهداف تولید رادیوهایی جدید بود. مشکل اما در این بود که مدیران جدید چندان مهارتی نداشتند، تجهیزات تولید و مواد اولیهٔ کافی وجود نداشت و مدیریت کیفیت هم مشکلی بزرگ بود.

دمینگ رهبری ابتکارات جدیدی در مورد کنترل کیفیت را برعهده گرفت. ابتکاراتی که بر سطوح ارشد مدیریتی و مسئولیت آن‌ها در تعریف روشن خط‌مشی‌های کیفیت و روش‌های اجرایی متمرکز بود. این نوع از چارچوب کنترل کیفیت به نام هوشین کانری شناخته شد و در نهایت فراتر از ژاپن در آمریکا و باقی نقاط جهان نیز مورد اقبال قرار گرفت.

طبق گزارشی که امسال (سال ۲۰۲۰) بنیاد شایستگی سازمانی (IPMA OCB) منتشر کرده است، در اجرای چشم‌انداز‌، ماموریت و استراتژی کسب‌و‌کار، اجرای رویکرد هوشین کانری، که به آن برنامه‌ریزی هوشین نیز گفته می‌شود، مولفه‌ای حیاتی در مدیریت ناب، مدیریت استراتژیک و تضمین انطباق یک کسب‌و‌کار با تحولات آینده صنعت و فناوری است.

هوشین کانری چیست و از کجا آمده است؟

رویکرد هوشین کانری روشی است که با تعیین اهداف کوتاه و بلند‌مدت جدید در هر سطحی از سلسله‌مراتب سازمانی برای تغییر استراتژی آن سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد. این رویکرد با هدف بهبود ارتباطات در سطح سازمان و کمک به تحکیم انواع اهداف کسب‌و‌کار توسعه یافته است.

معنای هوشین کانری

معنای هوشین کانری

هوشین کانری اصطلاحی ژاپنی است که تقریباً می‌توان آن را معادل «مدیریت قطب‌نما» دانست. این رویکرد هم‌چنین یکی از شیوه‌های مدیریت ناب است که اصول بهبود مستمر را در خود دارد. شیوه‌ای مدیریتی که به قصد بهبود کارایی و کیفیت از طریق تغییرات کوچک بهبود‌دهندهٔ فرایند‌ها و رویه‌های سازمانی طراحی شده است.

اهداف پیشرو breakthrough objectives چیست؟

اهداف پیشرو اهدافی هستند که تنها با تغییرات قابل‌توجه در شیوه‌های عملیات کسب‌و‌کار می‌توان به آن‌ها دست یافت. تغییراتی چشمگیر در مسیر و خط‌مشی سازمان که از بالا تا پایین و هم‌چنین پایین به بالای سازمان هم‌آهنگ شده باشند.

هوشین کانری فرایند سالانهٔ سیستماتیکی است که توسط مدیران ارشد هدایت می‌شود؛ فرایندی پیش از فعالیت‌های مربوط به مدیریت استراتژیک که برای توسعه، گسترش و تحقق خط‌مشی‌های (خط‌مشی‌ها در این جا مترادف موضوعات دارای اولویت، اهداف و استراتژی‌های سازمان است) کسب‌و‌کار از طریق فعالیت‌های هماهنگ در کل سازمان و استفاده دقیق از چرخه دمینگ مورد استفاده قرار می‌گیرد. چارلز آلن لیتکه (نویسندهٔ مقالهٔ داده‌های عظیم در هوشین کانری)

۷ گام رویکرد هوشین کانری

۷ گام رویکرد هوشین کانری

رویکرد هوشین کانری ۷ گام دارد که به شرح زیر هستند:

  • گام ۱: توسعه و تبیین چشم‌انداز، ماموریت، و ارزش‌های سازمان.
  • گام ۲: شناسایی اهداف راهبردی.
  • گام ۳: تجزیه اهداف پیشرو مطابق با ساختار سازمانی بر اساس گروه‌ها، واحد‌ها و تیم‌های سازمانی. سپس برنامه‌های بهبود سالیانه تبیین و توسعه داده می‌شود.
  • گام ۴: گسترش اهداف سالانه از بالا به پایین سازمان. به این معنی که، اهداف همیشه قبل از اینکه در نهایت منجر به ایجاد پروژه‌هایی مشخص شوند، به طور مداوم تجزیه شوند. پروژه‌ها به وظایف مربوطه تقسیم می‌شوند و وظایف به افراد مرتبط در یک تیم تخصیص داده می‌شوند.
  • گام ۵: بازبینی و مرور نتایج و استفاده از سنجه‌ها و معیار‌های کلیدی برای سنجش پیشرفت.
  • گام ۶: به راه انداختن فرایند حل مساله با استفاده از چرخه دمینگ برای حل مشکل اهداف حاصل نشده.
  • گام ۷: تفکر، بازخورد و یادگیری.

رویکرد هوشین کانری اهمیت گنجاندن هر سطح از سلسله مراتب سازمانی در پیشبرد خط‌مشی جدید برای حمایت از مأموریت، چشم‌انداز و ارزش‌های اصلی سازمان را برجسته می‌کند.

هر سطحی از سازمان برای رسیدن به یک هدف مشخص کار می‌کند. سطوح بالاتر هرم با سطوح پایین‌تر ارتباط برقرار می‌کنند تا مطمئن شود که سطح پایین‌تر برای رسیدن به اهداف تعریف شدهٔ خود کار می‌کند.  (به عنوان مثال مدیران واحد‌ها با مدیران پروژه‌ ارتبا برقرار می‌کنند در حالی که این مدیران پروژه با اعضای تیم پروژه در ارتباط هستند.)

هم‌چنین افراد در یک تیم‌پروژه وظایف خود را انجام می‌دهند تا پروژه را به سرانجام برسانند. و با به انجام رسیدن پروژه‌ها از پی هم اهداف حاصل می‌شوند. رضایتمندی از به نتیجه رسیدن اهداف در سطوح پایین سازمانی منجر به تحقق اهداف بالاتر در سلسله مراتب نیز می شود. 👍

از طریق مذاکره و هماهنگی‌ها است که اهداف مشخص شده و با تلاش جمعی، مسیر جدید سازمان مشخص می‌شود.

اگر در هر مرحله، وظیفه، پروژه یا هدفی برآورده نشود، در طی مراحل بررسی و حل مسئلهٔ روش هوشین كانری اقدامات اصلاحی انجام می‌پذیرند.

این چک لیست هر مرحله از روش هوشین کانری را در یک ساختار منطقی و ساده تجزیه کرده است.

  • گام ۱: توسعهٔ چشم‌انداز، ماموریت و معیار‌های کلیدی
    • تعیین وضعیت فعلی سازمان
    • تعیین چشم‌انداز، ارزش‌ها و ماموریت سازمان
    • تایید: تاییدیهٔ مدیریتی
  • گام ۲:  شناسایی اهداف پیشرو
    • تعیین اهداف پیشروی ۳ تا ۵ ساله
    • تجزیه و تحلیل اهداف
    • تاییدیه: تاییدیهٔ مدیریتی
  • گام ۳: تعیین برنامه‌های بهبود سالانه
    • تعیین اهداف سالانه
    • درک ماتریس هوشین کانری
    • تهیهٔ ماتریس هوشین کانری
    • تایید
  • گام ۴: گسترش اهداف سالانه از بالا به پایین سازمان
    • توزیع آبشار‌گونهٔ اهداف در طول سازمان
    • تعیین اهداف واحد‌های سازمانی
    • تعیین پروژه‌ها
    • اجرای اهداف سالانه
  • گام ۵: بررسی نتایج
    •  توسعهٔ سیستمی برای انجام بررسی‌های ماهانه
    • توسعهٔ سیستمی برای انجام بررسی‌های سالانه
  • گام ۶: حل مسالهٔ اهداف محقق نشده
    • بکار‌گیری چرخهٔ دمینگ برای حل مسالهٔ اهداف محقق نشده
    • حل مسالهٔ اهداف ماهانه
    • حل مسالهٔ اهداف سالانه
    • تایید
  • گام ۷: بازخورد و یادگیری
    • دریافت بازخورد از چالش‌ها و موفقیت‌ها
    • تایید

بیشتر بخوانید: همه چیز دربارهٔ متدولوژی‌‌های BPM


هوشین کانری و بازسازی اقتصاد و زیرساخت‌های ژاپن

دانستن تاریخچه هر ابزار تجاری‌ و دانستن این که این ابزار از کجا و چه شرایطی آمده و چرا توسعه یافته است به رسیدن درک صحیح‌تری از آن کمک می‌کند.

برای دانستن تاریخچهٔ هوشین کانری ابتدا باید به قرن ۱۶ ژاپن برگردیم. در این دوره، اساس و بنیاد تفکر ژاپنی عبارت بود از «اصول را به عمل بدل کن». این ایدئولوژی ارزشمند در جنگاوری سامورایی مورد استفاده قرار گرفت و به عنوان آموزه‌ای فلسفی در کتاب‌های راهنمای سامورایی به چاپ رسید.

برای دانستن تاریخچهٔ هوشین کانری ابتدا باید به قرن ۱۶ ژاپن برگردیم. در این دوره، اساس و بنیاد تفکر ژاپنی عبارت بود از «اصول را به عمل بدل کن».

برای دانستن تاریخچهٔ هوشین کانری ابتدا باید به قرن ۱۶ ژاپن برگردیم. در این دوره، اساس و بنیاد تفکر ژاپنی عبارت بود از «اصول را به عمل بدل کن».

عبارت heiho خلاصه‌ای از این فلسفه است.  Hei به معنی سرباز و ho به معنی روش است. عبارتی که به نوعی ترجمهٔ آن در عصر حاضر را می‌توان معادل «استراتژی» در نظر گرفت.

اصول کسب‌وکار ژاپنی از این فلسفه ساخته شده‌اند و شبیه به شیوهٔ جنگاوری سامورایی‌ها هستند.

در اصطلاح هوشین کانری، واژه هوشین Hoshin به همان heiho یا استراتژی باز‌می‌گردد. ترجمه تحت لفظی امروزی هو Ho را می‌توان روش یا فرم دانست. شین Shin به معنی سوزن و قطب‌نمای براق است. عبارت کامل، Hoshin، را نیز می‌توان روش تعیین جهت استراتژیک دانست.

کانری kanri را هم می‌توان به دو بخش تجزیه کرد. کان Kan به معنی کنترل یا حفاری. بخش دوم، ری ri به عقل یا منطق ترجمه می‌شود. در مجموع، متداول‌ترین ترجمه برای آن را باید فرمان یا مدیریت دانست.

تا دههٔ ۵۰ میلادی خبری از رویکرد هوشین کانری به عنوان یک تکنیک مدیریتی نبود. در این سال‌ها انگیزه بازسازی اقتصاد و زیرساخت‌های ژاپن که در طول جنگ جهانی دوم و حملهٔ آمریکا به شدت آسیب‌دیده بودند، محرکی برای بکارگیری تکنیک‌های مدیریتی جدید شد تا سرعت و کیفیت بازسازی بالاتر رود. متخصصان آمریکایی برای کمک به بازسازی، آموزش و سنجش مدیران ژاپنی فراخوانده شدند.

یکی از این متخصصان دکتر ویلیام ادوارد دمینگ بود؛ مغز متفکر ایدهٔ چرخه دمینگ که امروز به خوبی از آن آگاه هستیم.

طی یک دوره دو ماهه دمینگ به آموزش صدها مهندس، مدیر و افراد دانشگاهی مشغول شد. سخنرانی‌های او بر سه حوزه کلیدی تمرکز داشت:

  • استفاده از چرخه دمینگ (PDCA)
  • اهمیت درک علل ناپایداری
  • کنترل فرایند از طریق نمودارهای کنترل.

ژاپنی‌ها از طریق درس‌های دمینگ و دیگر مدیران متخصص، کنترل امور را به دست گرفتند و کم کم تکنیک‌ها و شیوه‌های مدیریتی خود را توسعه دادند. پروفسور یوجی آکائو با آمیختن آموزه‌های جدیدی که از آمریکایی‌ها فرا‌گرفته بود با روش‌های قدیمی مبتنی بر ایده‌های فرهنگ سامورایی، شیوه‌های برنامه‌ریزی ژاپنی را توسعه داد و روش‌های مبتنی بر هوشین کانری را نیز بهبود بخشید.

یوجی آکائو، نویسندهٔ کتاب هوشین کانری

یوجی آکائو، نویسندهٔ کتاب هوشین کانری

برنامه‌ریزی هوشین کانری از اوایل دههٔ ۸۰ میلادی در آمریکا شروع به مطرح شدن نمود. دلیل این اتفاق این بود که تعدادی از شرکت‌های آمریکایی پس از جنگ جهانی دوم شعبه‌هایی در ژاپن داشتند و کم کم با این شیوه‌های ژاپنی آشنا شدند و از آن‌ها الگوبرداری کردند.

در دهه ۹۰ میلادی، آمریکایی‌هایی که  با هوشین کانری برای چند دهه سروکله زده بودند از این فرایند به عنوان یک مولفه اثربخش در ایجاد مزیت رقابتی یاد کردند.

مفاهیم کلیدی برنامه‌ریزی هوشین کانری

همان‌طور که گفته شد، رویکرد هوشین کانری فرایندی ۷ مرحله‌ای است که برای استقرار خط‌مشی‌ها و جهت‌گیری‌های جدید سازمانی مورد استفاده قرار می‌گیرد.

هر یک از این ۷ مرحله با جزئیات در برنامه‌ریزی هوشین و چک‌لیست فرایند استقرار خط‌مشی‌های هوشین کنری که در ادامه به آن خواهیم پرداخت آمده است.

مفهوم کلیدی ۱ در برنامه‌ریزی هوشین: مدیریت ناب

مدیریت ناب با در نظر گرفتن این اصل که بهبود سازمانی فرایندی مستمر است تغییراتی سیستماتیک را برای بهبود کارایی و کیفیت فرایند ایجاد می‌کند.

همانطور که در چک لیست بالا مشاهده کردید مراحل نهایی برنامه‌ریزی هوشین بر مرور و بررسی، حل مساله و یادگیری تمرکز دارد. با این ایده که در هر بار تکرار فرایند از اشتباهات درس‌هایی آموخته شود.

در نظر گرفتن مدیریت ناب در کنار برنامه‌ریزی هوشین کانری، ما را به چرخه دمینگ یا همان Plan-Do-Act-Check  برنامه‌، عمل، بررسی و اقدام می‌رساند. رویکرد تکرار شونده‌ای در ۴ مرحله که با بررسی و مرور مستمر فرایند‌های کسب‌و‌کار و محصولات یا خدمات، برای حل مشکلات و پشتیبانی از بهبود مداوم کسب‌و‌کار کمک می‌کند.

برنامه‌ریزی هوشین در گام ۶ خود  به چرخه دمینگ یا PDCA تکیه می‌کند: گام حل مساله برای اهداف حاصل نشده. در این نقطه از چرخه دمینگ برای شناسایی مسائلی استفاده می‌شود که مانع دستیابی به اهداف تعیین شده ما شده‌اند.

برای بررسی مستمر و بهبود عملکرد کسب‌وکار خود، به چک لیست زیر که بر اساس چرخه دمینگ تهیه شده است استفاده کنید.

چک لیست بررسی فرایند مدیریت تغییر بر اساس چرخه دمینگ

این چک لیست را برای تغییر مستمر و بهبود روندهای کسب و کار خود از طریق چرخه PDCA اجرا کنید.

  • گام ۱: برنامه
    •  شناسایی خلاء
    • تبیین اهداف به تیم خود
    • تایید اهداف
    • برگزاری جلسات گام ۱
    • شناسایی ریسک‌ها
    • شروع کردن ارزیابی عملکرد
    • فرایند مدیریت تغییر
    • تایید گام ۱
  • گام ۲: عمل
    • آمادگی برای اعمال تغییرات
    • ادامهٔ ارزیابی عملکرد
    • تایید گام ۲
    • تغییر اقدامات
  • گام ۳: بررسی و نظارت
    • مرور عملکرد
    • مرور تغییرات اعمال شده
    • تایید گام ۳
  • گام ۴: اقدام
    • شناسایی آموزه‌های مراحل قبل
    • تایید گام ۴
    • تکرار

بیشتر بخوانید: راهنمای کامل مدیریت پروژه چابک


مفهوم کلیدی ۲ در برنامه‌ریزی هوشین: دست‌رشته Hoshin Kanri catchball

مفهوم دست‌رشته در هوشین کانری  (Hoshin Kanri catchball) برای ایجاد و حفظ حلقه‌های بازخورد شفاف در تمام سطوح سلسله مراتبی یک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد. ایده نهان در این شیوه حفظ جریان باز دو طرفه برای به اشتراک‌گذاری اطلاعات است.

فرایند دست‌رشته در رویکرد هوشین کانری

فرایند دست‌رشته در رویکرد هوشین کانری

اهداف مانند توپ از مدیریت سطح بالا تا سطوح سازمانی پایین منتقل می‌شوند. سپس در سطوح پایین‌تر بازخورد و پیشنهادها تاکتیکی به مدیریت بالا ارائه می‌شود.

ممکن است چند رفت و برگشت و پاسکاری انجام شود تا اجماع صورت بگیرد و هدف محقق شود.

هدف این است که به هر فرد وظایفی محول شود که منطبق با خط‌مشی و جهت‌گیری کلی جدید سازمان باشد.

در این دست‌رشته برای کسب امتیاز، سازمان باید به فرهنگ رهبری مشارکتی را پذیرفته باشد. عنصری که ایدهٔ مرکزی روش دست‌رشته در هوشین کانری است.

مفهوم کلیدی ۳ در برنامه‌ریزی هوشین: ماتریس هوشین

ماتریکس هوشین هر‌چند ظاهری پیچیده دارد اما ابزار دیداری فوق‌العاده‌ای است که در برنامه‌ریزی هوشین استفاده می‌شود.

این ماتریس از سلول‌هایی تشکیل شده که در یک ساختار قطب‌نما مانند در چهار جهت شمال، جنوب، شرق، غرب مرتب شده‌اند.

یادآوری: شین Shin در زبان ژاپنی به معنای سوزن یا قطب نما است و هوشین کانری را می‌توان معادل مدیریت قطب‌نما دانست.

از جنوب یعنی از پایین ماتریس باید شروع کرد و اهداف بلند مدت خود را مشخص کنیم. پس از آن اهداف سالانه در سمت غرب (چپ) قرار می‌گیرند. سپس مهم‌ترین اولویت‌های خود را در شمال قطب‌نما قرار می‌دهیم و در آخر هم اهداف‌مان در بهبود سازمانی را در شرق (راست) قرار می‌دهیم.

ماتریس هوشین کانری

ماتریس هوشین کانری

برای آشنایی بیشتر دربارهٔ نحوهٔ استفاده از ماتریس هوشین، به مثال زیر نگاه کنید.

فرض می‌کنیم که سازمان شما خواهان تاب‌آوری بیشتر و اتخاذ استراتژی‌های سازگار‌تر با محیط زیست و مسئولیت اجتماعی است. این ماموریت شرکت ما و نشان‌گر جهت تغییرات در آن است.

  •  جنوب؛ اهداف بلند مدت: گام اول، دربرگیرندهٔ جزییات اهداف بلند مدتی است که به شکلی فراگیر هم‌راستای خط‌مشی‌ها و جهت‌گیری‌ تغییرات سازمان است. این اهداف از بیشترین اولویت برخوردار هستند. به عنوان مثال، این اهداف بلند مدت عبارتند از:
    • هدف ۱: کاهش انتشار دی‌اکسید کربن به میزان ۵۰ %
    • هدف ۲: حمایت از ابتکارات پایدار
    • هدف ۳: دستیابی به هدف جابه‌جایی کارمندان به میزان ۱۰ درصد کم‌تر از گذشته
    • هدف ۴: حمایت از جامعه محلی
  • غرب؛ اهداف سالانه: اهداف بلند مدت برای تعیین اهداف سالانه مورد استفاده قرار می‌گیرند، با این سوال که شما می‌خواهید در پایان سال به چه چیزی برسید؟ در تقاطع اهداف بلند مدت و اهداف سالانه است که مشخص می‌شود که هر هدف بلند مدت مرتبط با کدام هدف سالانه است.
ماتریس هوشین کانری ۲

ماتریس هوشین کانری ۲

  • شمال؛ مهم‌ترین اولویت‌ها: در این مرحله فعالیت‌های مختلفی که باید برای رسیدن به اهداف سالانه انجام داد را می‌آورید. در این مثال، برای کاهش انتشار دی‌اکسید کربن می‌توان فعالیت‌هایی چون جایگزین کردن لامپ‌های کم‌مصرف به جای لامپ‌های رشته‌ای و کاستن از فرم‌های کاغذی را مد‌نظر قرار داد. در گوشه‌های متقاطع ماتریس‌، مشخص می‌کنیم که کدام هدف سالانه به کدام اولویت متصل شود.
  • شرق، اهداف بهبود: براساس اولویت‌های تعیین شده، اهداف عددی مشخص می‌کنیم. هدف سازمان دستیابی به این اهداف در مدت یک سال است.و  باز هم مشخص خواهیم کرد که کدام اولویت بر روی هدف تأثیر می‌گذارد. همچنین می توان این اهداف را به اهداف بلند مدت تعیین شده وصل کرد.
  • مسئولیت: در منتهی‌الیه سمت راست مسئول هر اولویت را مشخص می‌کنیم.

مهم‌ترین منافع برنامه‌ریزی هوشین کانری

چارت پایه سازمانی و هوشین کانری

چارت پایه سازمانی و هوشین کانری

اگر به دنبال تغییر سیاست‌های سازمان خود و جهت‌گیری استراتژیک آن هستیم، به رویکردی سیستماتیک و جواب پس داده بای موففقیت نیاز داریم و رویکرد هوشین کانری تمام این شروط را دارا است.

همانطور که پیش‌تر گفتیم، برای مدیران آمریکایی‌ای که اجرای این شیوه را در ژاپن دیده بودند تبدیل این رویکرد به یک استراتژی سازمان‌های متبوع آن‌ها را به خلق مزیت‌هایی رقابتی در مقایسه با رقبای خود هدایت کرد.

در همین دوره است که می‌بینیم در سال ۱۹۸۵ کائورو ایشیکاوا، مبدع نمودار استخوان ماهی، با رشد استفاده از داده‌ها و حقایق متقن توسط سازمان‌ها و شرکت‌ها از تغییری عظیم در دنیای کسب‌و‌کار‌ها خبر داد. زمانی که از استفاده از داده‌های آماری و تحلیل آن‌ها به منظور تبدیل بینش‌های عمیق به پویایی بازار، تجارب مشتری و عملکرد عملیاتی استفاده شد.

رویکرد و برنامه‌ریزی هوشین با تاکید بر اهمیت جمع‌آوری داده‌ها و معیار‌های کلیدی برای تحلیل موفقیت این تغییر پارادایمی را به پیش راند.

اما برنامه‌ریزی هوشین، به عنوان یک ابزار برنامه‌ریزی و تحلیل، چه گزینه‌هایی را در خود دارد که سایر گزینه‌های استقرار استراتژی سازمانی ندارند؟

در ادامه به ۴ مزیت منحصر‌به‌فرد به‌‌کارگیری رویکرد برنامه‌ریزی هوشین کانری اشاره کردیم:

  • به شکل موفقیت‌آمیزی منجر به توسعهٔ استراتژی بهبود مستمر در سازمان می‌شود.
  • با هدایت استراتژی‌ها به سوی اقدامات عملی باعث هم‌افزایی اقدامات می‌شود.
  • روش دست‌رشته (Catchball) در رویکرد هوشین کانری با خود فرهنگ تلاش جمعی برای محقق‌ کردن اهداف هوشین را دارد و همه افراد در سازمان فرصت مشارکت در آن را دارند.
  • برنامه‌ریزی به روش هوشین رویکردی سریع و پویا برای ساختار‌مند کردن برنامه‌‌ریزی‌های استراتژیک فراهم می‌کند.

 


نظر بدهید

1500 کاراکتر باقیمانده

تعداد نظرات0